Wie ein Maschinenbauer die Kontrolle über sein Projektportfolio zurückgewann – und damit seine Handlungsfähigkeit.
Das Unternehmen hatte deutlich mehr Projekte gleichzeitig in Arbeit, als die Organisation sauber steuern konnte. Termine verschoben sich, Mehrkosten liefen auf, und die Liquidität geriet unter Druck. Der Status, der an Geschäftsführung und Gesellschafter berichtet wurde, spiegelte die tatsächliche Lage nicht mehr wider. Eine Insolvenz stand im Raum.
Zuerst ging es um ein ehrliches Bild: Welche Projekte laufen wirklich, wie weit sind sie, und wo entstehen Verzug und Kosten?
Das Problem war nicht fehlender Einsatz der Mitarbeitenden, sondern ein System, in dem alle an allem arbeiteten und niemand klar verantwortlich war.
Die Projekte wurden priorisiert, jedes kritische Vorhaben erhielt einen klaren Owner, und eine Taskforce konzentrierte sich auf den kritischen Pfad. Ein fester Steuerungstakt sorgte dafür, dass Entscheidungen zeitnah fielen.
Status- und Entscheidungsroutinen wurden so aufgesetzt, dass die Organisation sie eigenständig weiterführen konnte.
Das Programmvolumen konnte gesichert, die drohende Insolvenz abgewendet und die Handlungsfähigkeit des Unternehmens wiederhergestellt werden.