Zusammenfassung
Lieferanten in allen Branchen stehen heute vor Herausforderungen, wie wir sie in unserer beruflichen Laufbahn noch nicht gesehen haben. Jedes einzelne dieser Probleme wäre für sich genommen schon herausfordernd. Doch heute sehen wir viele dieser Herausforderungen gleichzeitig auf die Lieferanten zukommen: Arbeitskräftemangel, Lieferkettenunterbrechungen, Inflation und die anhaltende COVID-Pandemie. Diese Probleme erschweren es den Lieferanten, ein gesundes und profitables Geschäft zu führen.
Patrick Herb wurde von einem Tier-1-Lieferanten der Schwerlast-Transportindustrie kontaktiert, um das Führungsteam vor Ort in deren größtem Produktionswerk zu coachen und zu leiten. Als das Team eintraf und die erste Bewertung durchführte, waren die identifizierten Lücken viel größer als ursprünglich kommuniziert. Aufgrund dieser Erkenntnisse wurde entschieden, dass ein umfangreicheres Engagement von Patrick Herb erforderlich war, einschließlich eines größeren Teams und der Anwendung unserer Krisenmanagement- und Sanierungsmethodik.
Projektzeitraum: Juli 2021 - Januar 2022
In Abstimmung mit der Kundenführung entwickelte Patrick Herb einen Plan, der sich auf 5 Schlüsselbereiche konzentrierte:
- Produktionsplanung
- Lager- und Logistikprozesse
- OEE-Leistung der Spritzgussanlagen
- Produktionsausführung
- Führungspraktiken und Mitarbeiterengagement
Einzelne Arbeitspakete wurden unter Einbeziehung der wichtigsten Führungskräfte des Kunden erstellt. Die Arbeitspakete enthielten eine Reihe von Ergebnissen und Ressourcen, die mit den Führungskräften des Kunden abgestimmt waren. Jedes Arbeitspaket wurde von einem Verantwortlichen der Kundenorganisation und einem Berater von Patrick Herb unterstützt.
"Wir mussten zunächst mit dem Kunden zusammenarbeiten, um anhand von Daten zu zeigen, dass das, was sie für ihren größten Engpass hielten, in Wirklichkeit nicht ihr eigentliches Problem war. Es schien nur so, weil sie ihren Produktionsplan auf eine bestimmte Weise planten und ausführten."
— Jay Butler, Geschäftsführer, Patrick Herb
Erfolge
- 61% Reduzierung: Reduzierung der überfälligen Bestellungen für die 5 größten Kunden
- Verbesserte wöchentliche OEE: Schaffung einer stabileren Leistung
- 100% positive Steigerung: Der durchschnittlichen Tagesproduktion von Fertigwaren durch einen stabileren täglichen Produktionsfluss
- +2,7 Millionen Dollar Rückgewinnung: Rückgewinnung verlorener Umsätze innerhalb von 4 Monaten
Methodik
Das Patrick Herb-Team implementierte unsere Standard-Krisenmanagement-Methodik, beginnend mit der Verstehensphase, gefolgt von der Verbesserungs- und der Stabilisierungsphase:
- Die Verstehensphase konzentrierte sich auf eine vollständige Bewertung der betrieblichen Aspekte der Einrichtung. Dazu gehören: finanzielle Gesundheit, Produktionskapazität, Kontrolle und Management, Lager- und Logistikprozesse sowie Kundenunterstützung.
- Die Stabilisierungsphase ist eine sofortige Triage derjenigen Aspekte, die durch eine konsequente Umsetzung dieser Aktionspläne schnell verbessert werden können. Diese Phase umfasst: Disziplin auf dem Produktionsboden, Standardarbeit, Lagerorganisation, Planungs- und Terminierungsprozesse, Personalbesetzung, Coaching und Mentoring der Führungskräfte vor Ort.
- Die Nachhaltigkeitsphase konzentrierte sich in erster Linie auf die disziplinierte Anwendung der während der Stabilisierungsphase ergriffenen Maßnahmen, zusammen mit kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten zur Optimierung des Arbeitsbereichs und der Zellenlayouts sowie der Organisation der Umlaufbestände im Montagebereich. Für dieses Projekt gab es einen spezifischen Fokus auf die Verbesserung der überfälligen Bestellungen, die Aufrechterhaltung täglicher Besprechungen, Produktionsberichte, Teileverfolgung/-berichterstattung und kontinuierliche Kundenkommunikation.
Vor-Ort-Details
Es war offensichtlich, dass die Produktion innerhalb der Einrichtung inkonsistent war. Übermäßige Formwechsel und Stillstände wirkten sich negativ auf die Spritzgussleistung aus. Die OEE lag weit unter dem Ziel und das Werk hatte Mühe, die Spritzgussanforderungen zu erfüllen, ohne 7 Tage pro Woche zu arbeiten.
Der Betrieb erstreckte sich über 3 lokale Einrichtungen, was den Materialfluss zum Werk erschwerte und zu zusätzlichen Stillständen führte, die sich sowohl auf die Spritzguss- als auch auf die Montageproduktion auswirkten. Die Produktion wurde auch dadurch erschwert, dass mehrere Kunden-Hotlists ohne einen konsolidierten Prozess in den Produktionsplanungsprozess einflossen. Dies führte zu Verwirrung und verpassten Kundenanforderungen. Schließlich war das Lager unorganisiert, mit einer Ansammlung von überfälligen Materialien, die versandt werden mussten und überall gestapelt waren. Der Mangel an Organisation führte zu verlorenem und fehlendem Material, längeren Versandvorbereitungszeiten und Produktionsunterbrechungen, um verlorene und fehlende Materialien nachzuproduzieren.
Die Produktion wurde auch dadurch erschwert, dass mehrere Kunden-Hotlists ohne einen konsolidierten Prozess in den Produktionsplanungsprozess einflossen.
Umsetzung
Patrick Herb implementierte nach weiterer Bewertung vor Ort eine vollständige Krisenmanagement-Strategie. Um eine gesündere Kommunikationsbeziehung zwischen Führung und Mitarbeitern zu fördern, führte Patrick Herb die Führungsstandardarbeit für Vorgesetzte und Operationsleiter ein, führte zweistündliche Produktionsberichte, zwei Produktionsbesprechungen pro Tag, Schichtübergabebesprechungen ein, reorganisierte die täglichen Verantwortungsbesprechungen und etablierte tägliche "Move-the-Needle"-Besprechungen. Aufgrund der mangelnden Kundenkommunikation übernahm Patrick Herb auch die Aufsicht über die täglichen Kundenanrufe, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Käufer des Kunden besser kommuniziert wurden. Die Disziplin wurde verbessert.
Eines der größten Mankos für den Kunden war die Höhe seiner überfälligen Zahlen. Das Ziel von Patrick Herb war es, die Anzahl der überfälligen Bestellungen wöchentlich konsequent zu senken, um die Kundenbasis des Kunden besser zufrieden zu stellen. Patrick Herb stabilisierte die Produktionsplanungsprozesse, implementierte standardisierte Leistungsberichterstattungskennzahlen für das Werk, richtete stündliche Tafeln auf dem Produktionsboden wieder ein, reorganisierte die Montage- und Umlaufbestands-Lackierbereiche, implementierte eine standardisierte Berichterstattung für Service-Überfälligkeiten nach Kunde und stellte außerdem einen vollständigen und aktualisierten PFEP (Plan für jedes Teil) bereit und empfahl einen Fertigungsfußabdruck.
"In der Zusammenarbeit mit dem Kunden haben wir bewiesen, dass sie weit über das hinaus produzieren können, was sie für möglich hielten. Tatsächlich haben wir in der Zusammenarbeit mit weniger Ausrüstung mehr produziert als in ihrer jüngsten Leistung. Es erforderte, ihnen beizubringen, einen Schritt zurückzutreten und sich den selbst zugefügten Schmerz anzusehen, einen Plan zu erstellen und diesen Plan dann umzusetzen."
— Jay Butler, Geschäftsführer, Patrick Herb
Fazit
Dieses Projekt war aufgrund einer Reihe von Problemen vor Ort äußerst anspruchsvoll. Das Patrick Herb-Team arbeitete Überstunden, um die Produktivität zu steigern, Änderungen im Lagermanagement vorzunehmen und bei der Behebung finanzieller Instabilität zu helfen. Das Patrick Herb-Team konnte mehrere Ziele erreichen, wie die OEE, die Rückgewinnung überfälliger Bestellungen und die Schaffung einer stabilen Kundenkommunikation und Teileverfolgung.
