Medizintechnik-Hersteller verbessert operative Leistung

Situation.

Patrick Herb wurde von einem Private-Equity-unterstützten Tier-1-Medizintechnikhersteller in der Endphase der Vorbereitung auf einen Verkauf engagiert. Der Kunde bat Patrick Herb, den Fertigungsfußabdruck zu bewerten und Optimierungsmöglichkeiten zu entwickeln, mit der ursprünglichen Annahme, dass zwei Werke geschlossen werden könnten. Es war klar, dass der Fertigungsfußabdruck suboptimal war, die Anlagenauslastung niedrig und die laufenden Infrastrukturkosten hoch waren.

Patrick Herb wurde gebeten, den operativen Fußabdruck zu untersuchen, die Anlagenauslastung im gesamten Netzwerk zu verstehen und zu quantifizieren und Empfehlungen für Verbesserungen zu geben. Wir wurden auch gebeten, bei der Bewertung der Einrichtung einer Niedrigkostenländer-Strategie für einen zukünftigen Fertigungsfußabdruck zu helfen. Wir waren uns mit dem Kunden einig, dass zwei Werke aus dem Fertigungsnetzwerk entfernt werden müssten, und diese Werke wurden auf der Grundlage klarer Daten für eine eingehende Analyse ausgewählt.

Maßnahmen.

Um Daten zu sammeln und gleichzeitig die Versorgung der Kunden zu gewährleisten und Unruhen in der Belegschaft zu vermeiden, war eine Tarnstory erforderlich. Eine Tarnstory wird häufig verwendet, um die erforderlichen Daten zu sammeln, ohne die Schließungsanalyse preiszugeben. Bestimmte Mitglieder der Kundenorganisation wurden in das Programm eingeweiht und erhielten vollen Informationszugang. Dies beschleunigt den Zeitplan und bietet eine Plausibilitätsprüfung aus dem laufenden Betrieb.

01 OPTIMIERUNGSBEWERTUNG UND ENTWICKLUNG STRATEGISCHER OPTIONEN

Das Team begann mit der Datenerfassung, um die Anlagen- und Prozesskapazität sowie -fähigkeit in jedem Werk des Netzwerks zu bestimmen und genaue Fertigungsmatrizen zu entwickeln. Auf die Datenerfassung folgte eine Überprüfung und Bestätigung der Werkslayouts. Die Analyse der Werkslayouts bestätigte den Standort der Anlagen auf dem Produktionsboden und identifizierte potenziellen Platz für Anlagentransfers zur Unterstützung der möglichen Produktverlagerungen. Nicht alle Werke wurden besucht; einige wurden telefonisch oder per Videointerview erreicht.

Die zweite Phase des Projekts ermöglichte es dem Team, Bereiche zu identifizieren, in denen die Risiken außergewöhnlich hoch waren: zum Beispiel, wo ein Business-Continuity-Ereignis die Lieferung von einem anderen Werk verhindern würde. Im Rahmen dieser Bemühungen wurden Risiken identifiziert und quantifiziert. Es ermöglichte Patrick Herb auch, wichtige Mitarbeiter, informelles Wissen, Kundenanliegen und andere Bereiche zu identifizieren, die zusätzliche Aufmerksamkeit erforderten.

Dieses erste Engagement führte zu einer Netzwerk-Rationalisierungsstrategie, die die Business-Continuity-Vorsorge verbesserte, die Überkapazitäten im System aufzeigte und einen klaren Weg nach vorne vorgab. Von besonderer Bedeutung waren die folgenden Erkenntnisse:

• Die Anlagenauslastung lag in den sechs untersuchten Werken bei weniger als 70%, wobei die drei am schlechtesten abschneidenden Werke außergewöhnlich unterausgelastet waren.
• Die Umsätze insgesamt gingen zurück, was die Rentabilität im Prognosezeitraum beeinträchtigte. (Nach dem Projekt erfuhren wir, dass die OEMs eine Bestandsreduzierungsstrategie umsetzten.)
• Prozessflussdiagramme (Master-Router) wurden für mehr als 30.000 aktive SKUs entwickelt, was die Entwicklung von Produkttransferstrategien auf der Grundlage der Fähigkeiten/Kapazitäten der Maschinenarbeitsplätze ermöglichte.
• Sechzehn potenzielle Single Points of Failure im Fertigungsnetzwerk wurden im Laufe der Analyse identifiziert.
• Drei bisher unbekannte Kapazitätsprobleme in den Bearbeitungszentren wurden identifiziert.
• Ein drittes Werk wurde aufgrund schlechter Auslastung und verfügbarer Kapazität innerhalb des Fertigungsnetzwerks für die Schließung identifiziert.

STRATEGISCHE AUSRICHTUNG UND MANAGEMENTPLAN

Auf der Grundlage der ersten Analyse war klar, dass Werke aus dem bestehenden Fertigungsnetzwerk des Kunden in mehreren Regionen entfernt werden sollten. Die nächste Phase des Projekts bestand darin, die strategische Ausrichtung zu sichern und den Managementplan zu vervollständigen. Diese Initiativen befassen sich mit der Entwicklung von Schließungsplänen, dem Transfer von Anlagen, Bestandsaufbauten, OEM-Validierungsannahmen und Nutzenanalysen. Das Team war sich einig, dass eine Schließungsankündigung nur dann erfolgen würde, wenn eine endgültige Entscheidung des Vorstands zur Schließung eines Werks getroffen wurde. Dieser Ansatz ermöglichte es unserem Kunden, die Offenlegungspflichten im Zusammenhang mit dem WARN Act zu vermeiden, bevor geeignete Maßnahmen und Notfallpläne vorhanden waren.

Patrick Herb versteht die Bedeutung der Entwicklung einer strategischen Ausrichtung sowie eines klaren und vereinbarten Managementplans. Dieser Ansatz hat sich bei der Umsetzung strategischer und taktischer Projekte als erfolgreich erwiesen. Produkte, Mitarbeiter, Funktionen, Technologie, Kontrollen und die Organisationsstruktur selbst werden alle in den Managementplan einbezogen. Oft haben Kunden ein Ziel, das sie erreichen möchten, ohne die notwendigen Ressourcen, Daten oder Planungen dafür. Der Managementplan von Patrick Herb ist immer sowohl ein Planungsprozess als auch die Einbindung des Kernteams, genauso wie das Dokument selbst. Der gesamte Prozess ermöglicht es Kunden, selbstbewusst, einheitlich und koordiniert voranzugehen. Im Laufe von Hunderten von Linienverlagerungen mit diesem Ansatz hat Patrick Herb niemals einen OEM-Linienstillstand verursacht oder eine kundenseitig verhängte Geldstrafe aufgrund von Transferaktivitäten erhalten. Die in diesen vielen Transfers gewonnenen Erkenntnisse werden kontinuierlich in diesen Prozess eingebaut und haben sich als robust und effektiv erwiesen, um unsere Kunden und deren Kunden zu schützen.

Patrick Herb nutzte den Managementplan zur Umsetzung des Projekts und richtete ein PMO zur Steuerung der Bemühungen ein, wobei diese Struktur genutzt wurde, um das Kundenteam für die Ergebnisse verantwortlich zu machen und ihnen gleichzeitig Erfolgserlebnisse zu ermöglichen. Im Zusammenhang mit den Schließungen wurden Betriebskosteneinsparungen in Höhe von etwa 10 Mio. $ identifiziert. Produkt- und Prozesstransferstrategien wurden mit Bestandsaufbauanforderungen für die zwei US-amerikanischen Sendestandorte und sechs Empfangsstandorte entwickelt. Kundenfreigabestrategien wurden auf der Ebene der Produktfamilien entwickelt. Formelle Kommunikationspläne wurden entwickelt, die mit der Ankündigung der Schließungen umgesetzt werden sollten.

ERFAHRUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN

Bei zukünftigen Medizintechnik-Transfers wird Patrick Herb das Kernteam mit der Führung der Validierungsverhandlungen beauftragen, anstatt sich auf das Vertriebsteam zu verlassen. Das Vertriebsteam stimmte mit der Qualität überein, unterschätzte jedoch die Kundenanforderungen für den Transfer-/Genehmigungsprozess der Produktfamilien von den Sendestandorten. Wenn dies vom Kernteam gesteuert worden wäre, hätte dies sowohl eine klare Eskalation an den Vertrieb als auch eine pragmatischere Herangehensweise an die Produkte jedes Kunden ermöglicht.

Konkurrierende Initiativen müssen im Hinblick auf den Lebenszyklus der Produktfamilien und die Kapitalinvestitionsanforderungen gründlich geprüft werden. Transferpläne wurden mit neuen Kapitalinvestitionen an einem der Empfangsstandorte entwickelt. Letztendlich entschied sich der OEM jedoch, die Investition in einer seiner Einrichtungen zu tätigen, was sich auf die Schließung eines der Sendestandorte auswirkte. Das Projekt verzögerte sich, als der Sendestandort anschließend geöffnet bleiben musste, bis der OEM die neue Fertigungslinie qualifiziert und freigegeben hatte. Allerdings wurde während dieser Verlängerung eine erhebliche Preiserhöhung durchgesetzt, die die Verzögerung mehr als ausglich.

Ergebnisse.

Der Wert wurde noch im selben Geschäftsjahr realisiert, in dem das Projekt gestartet wurde. Patrick Herb übernahm die Gesamtverantwortung für das Projektmanagement von Beginn bis zum Projektabschluss. Wir waren auch direkt an der Steuerung der Produktionsaufnahme in bestehenden Werken beteiligt. Dies umfasste die enge Zusammenarbeit mit den Unternehmens- und Werksleitungsteams des Kunden, um Ergebnisse zu erzielen, darunter:

• Nutzung des PMO zur Verfolgung von KPIs und zur Wertschöpfung
• Entwicklung und Steuerung der internen und kundenseitigen Kommunikationsstrategien
• Implementierung von Transfer- und Dokumentations-Checklisten für Transfers an allen Standorten
• Aufbereitung und Präsentation von Schlüsselthemen, Entscheidungen und Risiken für den Lenkungsausschuss und Steuerung von Maßnahmen zur Lösung
• Bereitstellung des notwendigen Antriebs und der Motivation für das Projektteam während der Umsetzung
• Neutrale Stimme in Kundengesprächen zur Gewährleistung von Transparenz

ABSCHLUSS DES VERKAUFS

Am Ende der ersten Phase des Engagements beschleunigte sich der Verkaufsprozess. Die von Patrick Herb geleistete Arbeit trug dazu bei, dass der Verkäufer einen höheren Multiplikator erzielte, basierend auf einer klaren Strategie und einem Weg zu niedrigeren Infrastrukturkosten bei gleichzeitigem Umsatzwachstum und verbessertem EBITDA.

ROI UND BETRIEBSKOSTENEINSPARUNGEN

Bis zum Ende des Projekts hatte Patrick Herb mehr als die prognostizierten 10 Mio. $ an Betriebskosteneinsparungen erzielt, wobei die Amortisation der gesamten Projektkosten in weniger als 18 Monaten erreicht wurde. Kunden- und OEM-Kunden betrachteten das Projekt als Erfolg, und infolgedessen stiegen die Kundenaufträge weiter an. OEMs, die zunächst aufgrund der schlechten Leistung eines Wettbewerbers besorgt waren, waren mit den Kontrollen und der Transparenz zufrieden, die Patrick Herb in das Projekt einbrachte. Umsatzwachstum war ein unerwarteter Nebeneffekt der verbesserten Kommunikation, der Leistung im Laufe des Projekts und der vertieften Kundenbeziehungen.

EFFIZIENZEN NACH DER UMSETZUNG

Nach Abschluss des Deals wurde Patrick Herb erneut engagiert, um die entwickelte Strategie zu aktualisieren und umzusetzen. Das Endergebnis war die Entfernung von drei Werken aus dem Fertigungsnetzwerk, wobei die gesamte Produktion auf unterausgelastete Werke verlagert wurde. Werke, in denen die Nachfrage zurückgegangen war, verzeichneten aufgrund des gestiegenen Kundenvertrauens und der im Laufe des Projekts gestiegenen Aufträge Auftragsrückstände. Patrick Herb ermöglichte eine klare und durchdachte Kommunikation mit den OEM-Kunden, um die neuen Rückstände reibungslos zu bewältigen.